В 2002 г. из юридической компании “Князев и партнеры” ушел 30-летний адвокат. “Я долго не мог понять, почему это произошло, ведь он променял должность с окладом $2000 на подобную, но с зарплатой $1200”, – вспоминает Андрей Князев, руководитель коллегии адвокатов “Князев и партнеры”. В тот момент юридической фирме было всего год от роду, но ее положение на рынке было более чем стабильным, перспективы развития велики, да и оклады одни из самых высоких по столице.
Понять ситуацию Князеву удалось после посещения тренинга психолога Леонида Кроля, директора Института групповой и семейной психологии. Благодаря этим занятиям он взглянул на работу с точки зрения сотрудника и его семьи. И понял, что именно этому человеку, не-смотря на его энергию, молодой возраст и высокие карьерные амбиции, было важно уходить с работы в 18.00, поскольку дома его ждала молодая жена. Тренинг помог Князеву построить в компании более гибкую систему мотивации. И если в 2003 г. текучесть кадров там была порядка 30–40%, то к 2006 г. она сведена практически к нулю.
Шкала ценностей
Мотивация сотрудников (стимулирование эффективности их труда и лояльности работодателю) не может быть универсальной. Это целая система мер воздействия, которая для каждого сотрудника должна быть индивидуальной. Впрочем, есть целый ряд правил, которые работают для каждой определенной группы работников. Чтобы понять, как эти правила работают, для начала стоит представить себе общую картину системы человеческих ценностей применительно к работе.
В феврале 2007 г. по просьбе “Ведомостей” компания Romir Monitoring провела опрос более 1500 москвичей в возрасте от 18 до 70 лет о месте карьеры в системе ценностей. Как ни странно, оказалось, что карьера и материальное благосостояние заботят респондентов едва ли не в последнюю очередь, в то время как семья, здоровье и друзья возглавляют список приоритетов. Австриец Александр Гранат, старший консультант компании Neumann International AG (входит в международную ассоциацию хедхантеров AESC), считает, что такие приоритеты – следствие более низкого уровня жизни в России и меньшей уверенности в завтрашнем дне. Однако система ценностей (аследовательно, и необходимая система мотиваций) работника в большей степени зависит от его личных качеств. Критерии привлекательности профессии определяются не столько уровнем развитияобщества, сколько человеческими потребностями. Чтобы их назвать, достаточно вспомнить пирамиду Маслоу, определяющую мотивы человеческого поведения. По Маслоу, сперва человеку необходимо удовлетворить физиологические потребности, затем обеспечить безопасность, после чего становятся важными мотивы социальной значимости, собственной значимости среди клана и на вершине пирамиды находится потребность в свободе. Соответственно, выбирая профессию, человек вначале смотрит на размер оклада, затем его беспокоит стабильность работы, после чего – значимость профессии в обществе и, наконец, возможность карьерного роста и свобода самовыражения.
Деньги – не главное, но основное
Следуя утверждению Маслоу, первым (и главным) критерием оценки привлекательности работы должен быть “материальный фактор”. Это подтверждает исследование Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), проведенное в конце 2006 г. Было опрошено 1600 человек в 153 населенных пунктах 46 регионов России. Две трети (69%) определили работу прежде всего как источник средств к существованию. Каждый десятый полагает, что в жизни “есть вещи поважнее работы”. Лишь 14% респондентов ответили, что работа им “важна и интересна сама по себе независимо от оплаты”. “Женщины чаще, чем мужчины, заявляют об интересе к работе как таковой (19% по сравнению с 10% мужчин), – анализирует результаты Юлия Верлина, руководитель направления корпоративных исследований ВЦИОМ. – Мужчины чаще, чем женщины, склонны рассматривать работу прагматично – как источник средств (74% по сравнению с 63% женщин)”. Наибольший энтузиазм по отношению к труду проявляет молодежь – 22% опрошенных в возрасте от 18 до 24 лет, прагматиков среди них 63%. Наименьший – зрелые люди в возрасте от 35 до 60 лет, фанатов работы среди них лишь 12–14%. Для работодателей важен баланс между теми, кто желает только денег, и теми, для кого материальный стимулятор не важен. Например, Светлана Иванилова, директор дирекции планирования, подбора и адаптации персонала компании “Евраз Холдинг”, стремится к тому, чтобы для 30% сотрудников работа была важна и интересна независимо от оплаты, для 67% служила прежде всего источником средств к существованию, а 3% составляли те, для кого “в жизни есть вещи поважнее”. Людей, которые считали бы работу в “Евраз Холдинге” неприятной обязанностью,говорит она, не должно быть вовсе. “В идеале 20% сотрудников должны видеть в своей работе прежде всего возможность самореализации и развития и 80% – трудиться ради заработка, получения средств к существованию, ориентируясь на выполнение поставленных задач”, – уверен Евгений Василенко, директор департамента по работе с персоналом компании “Росгосстрах”. Свою мысль он объясняет просто: “Не все же в компании должны наводить орудие точно в цель. Нужны подносчики снарядов, чистильщики орудий, тыловая служба, кухня и проч.”. “Те, кто работает ради самореализации, “вытаскивают” горящие проекты, – отмечает Татьяна Крутова, HR-директор группы компаний BBDO Russia. – Тем не менее рано или поздно такие сотрудники могут переместиться в группу № 2 [для которых главное – материальный стимул], и здесь важно не упустить момент и обеспечивать их в том числе и конкурентными заработными платами”. Ведь и прагматичное большинство не будет работать без нематериальных форм поощрения. К примеру, заработал человек на машину, а потом ему захочется карьерного роста. Василенкоиз “Росгосстраха” вообще считает исключительно материальное стимулирование тупиком: “Нет гарантий, что, получив повышение, работник не скажет: “Мало”. “Нужно переключать мотиватор на другие формы – карьера, статус, уважение, расширение полномочий, иначе такого работника легко переманить”, – говорит Василенко.Однако те, кто считает, что “в жизни есть вещиповажнее работы”, вызывают у специалистов по работе с персоналом опасения (согласно опросам ВЦИОМ, их порядка 10%). Крутова из BBDO советует никогда не просить такого человека поработать в выходной – он не придет ни при каких обстоятельствах. Как правило, такие сотрудники стабильны, но в горящем проекте они не помощники. По мнению Крутовой, стимулы для таких сотрудников те же, что и для второй группы (прагматиков). От четвертой группы (люди, которые счи-тают работу неприятной обязанностью) специалисты по человеческим ресурсам советуют избавляться.
Цена привязанностей
Согласно опросу ВЦИОМ, на вопрос “Насколько для Вас важна работа в данной конкретной организации?” 9% респондентов ответили, что “ни за что не поменяли бы свою работу ни на какую другую”. 22% сказали, что заставить предпринять подобный шаг их могли бы “лишь очень серьезные основания”. Каждый второй (54%) уйдет отработодателя на лучшие условия, а каждый десятый с легкостью сменил бы работу. Затруднились ответить 5% респондентов.
То, что более половины россиян готовы сменить работу при лучших условиях, не должнопугать работодателей. Это может являться и положительной характеристикой, отражая готовность человека к изменениям, к профессиональному и личностному развитию. А поскольку таких людей большинство, они коллективно улучшают рынок труда: ориентируясь на них, работодатели вынуждены улучшать условия, стараясь угодить.
Даже 10% тех, кто готов уйти в любой момент, не стоит считать балластом, уверен Князев. Особенно если это люди старшего поколения и совсем молодые – именно благодаря им осуществляется преемственность поколений и передача умений, знаний и навыков. С другой стороны, это могут быть сотрудники, которые ошиблись в выборе либо, давно находясь в компании, исчерпали себя и не видят в ней перспектив роста, полагает Галина Мельникова, руководитель службы человеческих ресурсов финансовой корпорации “Уралсиб”. А такие сотрудники вряд ли полезны компании. Согласно данным опроса, более всего лояльных сотрудников среди руководителей и специалистов с высшим образованием – 46–48%. Среди других категорий опрошенных доля тех, кто привязан к своей работе, не превышает трети. Кроме того, чем выше человек оценивает свое материальное положение, тем менее он склонен к уходу. Чем моложе – тем менее лоялен. Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить работу, если им предложат лучшие условия. Среди опрошенных более зрелого возраста 50–56% готовы уйти на лучшие условия. Павел Безручко, старший партнер консалтинговой компании “Экопси Консалтинг”, говорит, что с возрастом у людей снижается готовность к изменениям. Да и наработанным положением и доходами не всякий готов рискнуть, сменив место работы. Эксперты рекомендуют не радоваться лояльным работникам. Ключевым понятием для служб управления персоналом крупных компаний является понятие эффективности сотрудника на рабочем месте, а не понятие лояльности. Для многих привязанность к работе означает хорошие отношения в коллективе, комфортные условия труда, например близкое расположение к дому, и зачастую минимум требований организации к работнику. Поэтому мы рекомендуем интерпретировать данные ВЦИОМ со скидкой на то, что часть респондентов воспринимали вопросы именно в контексте бытового комфорта,для них преданность организации не означает, что они готовы вкладывать свои знания, умения и навыки в ее развитие, т. е. не связана напрямую с эффективностью труда. Мельникова из ФК “Уралсиб” говорит, что “наивно было бы полагать, что компания, которая хочет построить лояльную команду, должна принимать на работу лишь специалистов среднего и старшего возраста, с высоким образованием и на высокие оклады”. Без ненадежной молодежи все равно никуда. Во-первых, молодые специалисты стоят дешевле. Во-вторых, они более открытые и гибкие, им с чистого листа проще прививать корпоративную культуру. В-третьих, коллектив должен быть гармоничным – следовательно, разношерстным, чтобы консервативные и радикальные взгляды, инициативность и многолетний опыт были уравновешены. В-четвертых, трудно найти на кадровом рынке необходимое количество свободных равноценных высококвалифицированных специалистов среднего возраста.
В сентябре 2006 г. рекрутинговое агентство KellyServices провело исследование, посвященное мотивации кандидатов. Исследование охватило семь городов – Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск, Самару, Пермь, Великий Новгород; анкеты заполнили почти 3000 человек. В рамках исследования соискателям задавали вопрос “Что может удержать Вас на текущем месте работы?” (см. диаграмму 1). На первом месте в качестве удерживающего фактора оказалось повышение по службе (35,3%), а повышение заработной платы – с большим отрывом на втором месте (22,4%). Столь неожиданный результат, по мнению авторов исследования, свидетельствует о том, что среди соискателей формируется тенденция предпочтения не денежных видов мотивации перед денежными. Всего 1,2% кандидатов сообщили, что на текущемместе работы их “не удержит никакое предложение работодателя”, – поэтому, владея информацией о мотивации, работодатель имеет шанс удержать практически любого сотрудника.
Так как второе место в удержании сотрудника в текущей компании занимает повышение зарплаты, логичным в исследовании выглядел вопрос о проценте, на который сотруднику необходимо повысить зарплату (см. диаграмму 2).
Почти 30% сотрудников готовы остаться на текущем рабочем месте, если им сделают предложение, превышающее текущую заработную плату на 40–50%. Чуть больше 27% сотрудников останутся в компании, если им повысят зарплату на 20–30%. Повышение зарплаты как фактор удержания сотрудника в компании в геометрической прогрессии приобретает значимость с возрастом кандидата. Диаметрально противоположная ситуация с продвижением по службе – чем сотрудник моложе, тем для него это важнее, вероятно, это связано с тем, что молодые сотрудники начинают с начальных, самых низких ступеней в компании. Из таблицы видно, что для белых воротничков меньшее значение имеют факторы “Продвижение по службе” и “Повышение зарплаты”. Мотивация этих сотрудников перераспределяется в сторону новой работы или функцийв компании, дополнительного обучения и возможности работы за границей – в отличие от синих воротничков, для которых более близкие во временной перспективе факторы (повышение зарплаты и продвижение по службе) имеют большее значение.
Вопросы для обсуждения:
1. Как бы вы сформулировали понятие “мотивация”, исходя из определений, данных автором предлагаемой статьи, и других известных вам теорий мотивации? Является ли это понятие универсальным для каждого человека?
2. Что такое “шкала ценностей”? Каким образом система ценностей человека влияет на его профессиональную деятельность?
3. Являются ли деньги главным стимулом к эффективной деятельности? Назовите другие известные вам мотивирующие факторы.
4. Каково отношение работодателей к мотивированности персонала?
5. Насколько важна для работодателя лояльность работника по отношению к компании?
6. Что влияет на повышение лояльности работника?
7. Как вы считаете, существуют ли различия в подходах к мотивации и лояльности у граждан России и других государств?
8. Каким образом представленные в статье примеры соотносятся с классическими теориями мотивации?
Комментарии