Прошедший год стал для РДТЕХ годом перемен. Одним из следствий этих изменений стало создание в Компании новых структурных подразделений - инфраструктуры для принятия управленческих решений по направлениям финансы, маркетинг, юриспруденция, управление персоналом. В РДТЕХ появился Центр управлениями знаниями (ЦУЗ) - подразделение, которое предоставляет услуги как внутренним клиентам (любым подразделениям Компании), так и внешним. Один из организаторов ЦУЗ - Сергей Трушкин, подробно рассказал в интервью о ЦУЗ и его работе.
Н.Б.: Сергей, когда Вы пришли в компанию, идеи о том, что РДТЕХ нужен Центр управления званиями, не было. Как она возникла?
С.Т.: После первой стратегической сессии РДТЕХ (в апреле 2010 года) я пришёл Компанию в качестве советника генерального директора. Нужно было помочь реализовать все запланированные инициативы. Совместно с руководством мы решали задачи организационных изменений в Компании. Должность советника предполагала помощь топ-менджерам в выстраивании нового РДТЕХ. Одной из стратегических задач было поднять уровень своего клиента - с ИТ-заказчика до бизнес-заказчика. Чтобы её реализовать, нужно было построить консалтинговое направление в области систем поддержки принятия управленческих решений. Прошло восемь месяцев с момента стратегического решения, а работа даже не началась. Поэтому в декабре я подумал о том, как можно создать такое подразделение. Появился Центр управления знаниями (ЦУЗ). Мы сейчас его строим для того, чтобы качественно, с использованием новых технологий, обслуживать подразделения Компании и клиентов РДТЕХ.
Н.Б.: Почему РДТЕХ необходимо продавать услуги по управлению знаниями? Откуда такая потребность?
С.Т.: РДТЕХ всегда хорошо мог строить почти любые системы автоматизации, но постановщиками задач и идей всегда были другие люди, и если они плохо ставили задачу, то исполнение не удовлетворяло ни клиента, ни РДТЕХ, либо возникали какие-то шероховатости. Нам нужно нарастить собственные компетенции. Это новый рынок, другие подходы, рынок более широкий, чем тот, к которому привык РДТЕХ. Компания всегда работала с юридическими лицами, достаточно крупными, но рынок поддержки принятия управленческих решений (КАК принимать управленческие решения) гораздо более широкий - мы хотим видеть нашими клиентами всех менеджеров России и зарубежья.
Н.Б.: Какую часть услуг РДТЕХ покрывают услуги ЦУЗ по созданию систем поддержки принятия решений? Ведь построение хранилищ данных - тоже бизнес-услуга, и различная аналитика является основой для принятия решений!
С.Т.: Системы поддержки принятия решений бывают двух типов: "ИТ" - базы данных, хранилища, где заказчиком этих систем являются ИТ-директора, и - для бизнеса. Сейчас мы говорим о прямом выходе на бизнес-заказчика, об его образовании, о том, что клиентом ЦУЗ будет являться топ-менеджер компании, а не ИТ-директор или проектный менеджер ИТ-службы. Мы хотим, чтобы термин СППР вышел за границу ИТ и перешел в среду топ-менеджеров компании.
Н.Б.: Каким образом происходит взаимодействие ЦУЗ с продающими подразделениями РДТЕХ или ЦУЗ сам продаёт свои услуги?
С.Т.: Поскольку структура компании атомарная, то где услуга будет продаваться, там её и возможно продавать. У нас есть договорённости с подразделением партнёрских продаж, с Учебным центром, есть собственные каналы распространения. Не важно, где был найден заказчик - между собой мы всегда договоримся и рассчитаемся.
Если говорить о внутреннем заказчике, то мы свои услуги собираемся предоставлять абсолютно всем подразделениям. В основу системы управления знаниями заложен КИБЕР МОЗГ - некая программа, которая быстро и чётко позволяет управлять знаниями компании. Это инновация на рынке ИТ, и я рад, что РДТЕХ оказался восприимчивым к новому.
Н.Б.: Сейчас, если заказчика нашёл не ЦУЗ, то, скорее всего, этот самый заказчик не узнает, какие услуги Ваш Центр ему может предложить. Ведётся ли работа в этом направлении?
С.Т.: Мы занимаемся только прямыми продажами - продаём обучающие курсы, проводим стратегические сессии. Но к нам уже подключился Учебный центр, надеемся, что в продажи скоро включится и партнёрская сеть РДТЕХ. И когда мы отладим эти продажи, мы придём к исполнительным менеджерам и в Центр финансовых решений и предложим своё сотрудничество. Это поэтапный процесс.
Н.Б.: Всё новое воспринимается трудно. КИБЕР МОЗГ, управление знаниями - звучит по-новому. Как проходит восприятие ваших идей и позиций в коллективе?
С.Т.: По моим оценкам, по сравнению с другими компаниями специалисты РДТЕХ во много раз критичнее, увлечены своими проектами и идеями и не очень горят желанием помогать. Это является серьёзным сдерживающим фактором для любых новых технологий. На мой взгляд, в РДТЕХ сотрудничество было локализовано в тесных командах, которые не особо взаимодействуют между собой, это и стало проблемой, начиная с 2009 года. В условиях, когда весь мир интегрируется, нужно себя менять.
Мы заручились поддержкой руководства, генерального директора, и это позволяет проекту быстро двигаться. Но развитие шло бы ещё лучше, если бы мы ощущали поддержку высококвалифицированных сотрудников РДТЕХ. Я провёл четыре семинара по КИБЕР-МОЗГУ, но приходило туда от двух до шести человек. При таком раскладе в Компании очень тяжело проводить изменения. Конечно, с одной стороны, выживают только сильные идеи, с другой стороны - Компания без внимания к этим идеям может потерять темп, забронзоветь и разрушиться. Чтобы изучить, надо пробовать. Теоретические споры в этом плане неуместны и бесперспективны. Я бы предложил РДТЕХ пользоваться идеями конструктивизма: если я сделал, а теория этого не объясняет, меняйте теорию.
Н.Б.: Как у Вас происходит поиск единомышленников?
С.Т.: Для ЦУЗ единомышленниками являются заказчики. Идём к директору по развитию - и рассказываем об идеях и о том, что можно получить на выходе. Берём ДИТовский ITSM - и своими силами его перерабатываем, чтобы показать, что это работает. Мы исходим из того, что в РДТЕХ мы не можем найти единомышленников технических, мы ищем взаимодействия с заказчиком
Генеральный директор РДТЕХ узнал, что такое "сценарий" и "концепт-карты", ежедневно эти сценарии пишет, узнал, что такое "полк цифровых сигналов". Он является нашим заказчиком и сподвижником, но не участвует в разработке. Мы с такими людьми работаем. Кто хочет - пожалуйста!
Расскажите, что КИБЕР МОЗГ мог бы изменить в нашей Компании?
Ожидаемый эффект изменений масштабный. Речь не идёт только об одной компании, речь идёт о перестройке всего мира. И это займёт лет 25-30. У РДТЕХ есть хорошая возможность оказаться в новаторах, стать тем, кто реализовал это на рынке впервые. Цена этой инновации незначительна, там больше философии и переосмысления подходов к ИТ. А компания получит активную память о произошедших событиях, КИБЕР МОЗГ компании сможет предсказывать будущие события и следить за их исполнением. Мы его считаем идеальным стратегом и проектным менеджером. Но что бы он таким стал, его нужно обучить. Причем всем вместе.
Н.Б.: Какие отрасли и рынки наиболее скоро начнут использовать данные технологии?
С.Т.: Это те компании, где большая доля нематериальных активов, ведь управлять надо знаниями и отношениями. Это также затронет производственные и добывающие компании - у них значительная доля повторяющихся операций. КИБЕР МОЗГ необходим большим и зрелым организациям с большим потоком информации и процессов. Глобализация нам помогает и создает рынок под КИБЕР МОЗГ. Его может использовать любой менеджер, любой человек. В этом случае КИБЕР МОЗГ будет подобен гаджету – идеальному помощнику, который думает за вас вашими мыслями над вашими задачами и общается с вами вашим же языком.
Н.Б.: Я правильно понимаю, что КИБЕР МОЗГ может работать только в том случае, если уделять процессу работы с ним время - каждый день?
С.Т.: Да, если каждый сотрудник будет по 15-20 минут в день работать с КИБЕР МОЗГОМ, то есть выкроит это время из восьмичасового рабочего дня, то это принесёт результат очень быстро. За четыре-пять месяцев КИБЕР МОЗГ компании будет достаточно обучен для того, чтобы управлять процессами самостоятельно. Больше никаких затрат не предполагается.
Летом мы предполагаем начать внедрять эту разработку у клиента, поэтому нам важен процесс тестирования и доработки решения в нашей Компании. По нашему замыслу несколько подразделений РДТЕХ в скором времени начнут работать с КИБЕР МОЗГОМ.
Главная сложность при внедрении - это сложность формулирования того, что делают люди, - описание их деятельности. Чтобы КИБЕР МОЗГ понял, что делает человек, нужно определённым образом описать ему это действие. Через некоторое время система поймёт ваши действия и будет самостоятельно управлять. Если человек не делает описания своей работы, у КИБЕР МОЗГА нет шансов узнать то, что делает сотрудник. Мы разработали достаточно простые инструменты: сценарии, концепт-карты. КИБЕР МОЗГ может обучаться путём загрузки экселевских таблиц.
Для того чтобы ускорить процесс тестирования КИБЕР МОЗГА в нашей Компании, мы ввели должность инженера знаний. Он будет помогать получать знания от сотрудников. Это Артем Кочарян.
Мы будем использовать административные методы, но гораздо больше рассчитываем на то, что люди, которые будут добровольно работать с КИБЕР МОЗГОМ, достигнут гораздо больших результатов, чем те, кто это не будет использовать. А дальше уже вопрос, кто эффективнее, и тогда в компании останутся только те, кто вооружился и у кого выросла производительность.
Н.Б.: Сергей, у Вас есть возможность обратиться ко всем сотрудникам Компании!
С.Т.: Больше помогайте! Критики и так хватает. Есть хорошая фраза: "Критикуя - предлагай, предлагая - помогай!". Если этот принцип не соблюдать, то критиковать бесполезно. Если бесконечно думать, а чего не хватает в КИБЕР МОЗГЕ и при этом ничего не делать, то мы ничего не достигнем. От части сотрудников эта поддержка есть, в основном, конечно, от высшего руководства. От линейного персонала пока нет.
Н.Б.: Может быть, дело в том, что работа с персоналом по освоению технологии не организована?
С.Т.: А кто может сказать, как все должно быть организовано? Пусть скажет, мы обязательно его послушаем!!! Когда мы нечто сделаем три, четыре, пять раз - формализация появится, а с первого раза этого ожидать трудно. В данном случае приходится всё делать с чистого листа - это ведь исследования и инновации, это нормально. Мы осваиваем и новый инструмент, и технологии внедрения, поэтому не ждите пока грамотной организации. Видимо её увидит третий, четвертый заказчик, который захочет применять у себя новые подходы к автоматизации. Это касается только Кибер мозга и систем управления знаниями на его основе. Другая часть бизнеса ЦУЗ, связанная с обучением и консалтингом по СППР, понятна и выполняется более осознано, по чёткому плану.
Комментарии