В 1991 году правительство Фернанду Коллора де Мелло заморозило банковские счета, ввергнув страну в депрессию и вынудив Semco впервые за историю ее существования пойти на массовые увольнения.
Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также могли присутствовать на всех встречах, которое проводило руководство, в том числе и на советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможет содержать штат в неизменном виде.
Рикардо Семлер и Кловис Бохикьян получили еще одно подтверждение того, что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли к руководству компании и принесли список людей, которых, по общему решению коллектива, придется сократить.
Каждое подразделение компании имеет собственный бюджет, которым распоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать мебель по своему вкусу. Получив эту привилегию, сотрудники стали подходить к тратам как рачительные хозяева.
Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясь собственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут его уволить… Когда Семлер и Бохикьян продвигали кандидатуру специалиста с многолетним опытом работы на одну из руководящих должностей, им пришлось подчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, но более близкому им по возрасту молодому кандидату. Семлер сомневается, что он будет успешен, но согласно им же установленным правилам, он не имеет права оспаривать решение коллектива. «Владея большей долей акций, я держу в руках заряженный пистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можно воспользоваться лишь один раз, - говорит Семлер. – Если я наложу вето на их решение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделает по-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение».
Помимо всего описанного выше следует отметить, что у компании нет долгосрочных планов и стратегий. Максимальный срок, на который здесь принято планировать, составляет шесть месяцев. В Semco нет корпоративных кодексов и сводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в форме комикса, который выдается новичкам.
Здесь нет отдельных кабинетов. Даже у главы компании. Нет и штаб-квартиры, потому что Рикардо считает ее источником контроля и дискриминации. Зато есть несколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы, он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.
Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся к людям как ответственным взрослым». «В действительности наши сотрудники принимают решения относительно своих детей, - говорит Семлер. - Они выбирают правительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что - нет. Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела. Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос: где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершенно неинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работать четыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично. Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мы никогда не узнаем, на что они в действительности способны».
Неудивительно, что людям нравится, когда к ним относятся уважительно, когда их мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласны работать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление о вакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.
Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых удалось добиться Семлеру и Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212 млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).
Инновационная политика менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.
Сегодня Рикардо Семлер свел свое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нет острой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интересным занятиям. Например, писать книги. Первая из них «Turning Your Own Table» стала наиболее продаваемой нехудожественной книгой в Бразилии. Ее английская версия «Маверик» вышла в 1993 году, а в 2003 году появилась и вторая - «Выходные всю неделю». Помимо написания книг он является частым гостем в ведущих бизнес-школах мира, где щедро делится накопленным опытом.
Поскольку сотрудники были в курсе финансовых дел компании, а также могли присутствовать на всех встречах, которое проводило руководство, в том числе и на советах директоров, они понимали, что Semco при всем желании не сможет содержать штат в неизменном виде.
Рикардо Семлер и Кловис Бохикьян получили еще одно подтверждение того, что свободные сотрудники – это честные и ответственные люди. Они пришли к руководству компании и принесли список людей, которых, по общему решению коллектива, придется сократить.
Каждое подразделение компании имеет собственный бюджет, которым распоряжается по своему усмотрению. Например, может выбрать мебель по своему вкусу. Получив эту привилегию, сотрудники стали подходить к тратам как рачительные хозяева.
Помимо прочего, сотрудники Semco выбирают себе начальников, руководствуясь собственными соображениями. А если руководитель их не устраивает, они могут его уволить… Когда Семлер и Бохикьян продвигали кандидатуру специалиста с многолетним опытом работы на одну из руководящих должностей, им пришлось подчиниться воле сотрудников, которые отдали предпочтение менее умудренному, но более близкому им по возрасту молодому кандидату. Семлер сомневается, что он будет успешен, но согласно им же установленным правилам, он не имеет права оспаривать решение коллектива. «Владея большей долей акций, я держу в руках заряженный пистолет, но за 25 лет я ни разу им не воспользовался. Потому что им можно воспользоваться лишь один раз, - говорит Семлер. – Если я наложу вето на их решение, в следующий раз сотрудники скажут: «Забудем, он все равно сделает по-своему». Они должны знать, что их мнение имеет первостепенное значение».
Помимо всего описанного выше следует отметить, что у компании нет долгосрочных планов и стратегий. Максимальный срок, на который здесь принято планировать, составляет шесть месяцев. В Semco нет корпоративных кодексов и сводов правил за исключением краткого «Руководства по выживанию» в форме комикса, который выдается новичкам.
Здесь нет отдельных кабинетов. Даже у главы компании. Нет и штаб-квартиры, потому что Рикардо считает ее источником контроля и дискриминации. Зато есть несколько офисов вокруг Сан-Паулу. Если сотруднику требуется место для работы, он может зарезервировать его онлайн в любом из офисов на свой выбор.
Semco дает такое определение своим отношения с сотрудниками: «Мы относимся к людям как ответственным взрослым». «В действительности наши сотрудники принимают решения относительно своих детей, - говорит Семлер. - Они выбирают правительства и мэров. Они знают, что хотят приобрести, а что - нет. Совершенное безумие, что люди все еще беспокоятся о том, как делаются дела. Если вы загляните в офис Semco, вы увидите множество пустующих столов. Вопрос: где все эти люди? Я не имею ни малейшего понятия, и мне это совершенно неинтересно. Нам нужны люди, предоставляющие результат. Будут ли они работать четыре, восемь или двенадцать часов в день – мне это абсолютно безразлично. Если мы не будем позволять нашим людям делать работу так, как они хотят, мы никогда не узнаем, на что они в действительности способны».
Неудивительно, что людям нравится, когда к ним относятся уважительно, когда их мнение ценят. У Semco в запасе есть 2 тыс. резюме, сотни людей согласны работать в компании на любой позиции. Когда Semco публикует объявление о вакансии, обычно приходит 1,4 тыс. заявок от потенциальных кандидатов.
Но, пожалуй, самые впечатляющие результаты, которых удалось добиться Семлеру и Semco, выражаются в цифрах. Прибыль компании выросла с $4 млн в 1982 до $212 млн в 2003 году (ежегодный рост составлял 27-40%).
Инновационная политика менеджмента Семлера привлекла интерес специалистов со всего мира. Журнал TIME включил его в рейтинг 100 молодых лидеров в 1994 году. The Wall Street Journal назвал его бизнесменом года в 1990, а также он был назван бразильским бизнесменом года в 1990 и 1992 годах. World Economic Forum назвал его одним из Глобальных Лидеров Завтрашнего Дня. Комитет CIO Magazine в лице Тома Питерса, Джима Чампи и Майкла Хаммера выбрали Semco как компанию, подвергшуюся наиболее успешному реинжинирингу в мире.
Сегодня Рикардо Семлер свел свое участие в делах компании к минимуму, ведь в его присутствии больше нет острой необходимости. Он может спокойно уделять время другим интересным занятиям. Например, писать книги. Первая из них «Turning Your Own Table» стала наиболее продаваемой нехудожественной книгой в Бразилии. Ее английская версия «Маверик» вышла в 1993 году, а в 2003 году появилась и вторая - «Выходные всю неделю». Помимо написания книг он является частым гостем в ведущих бизнес-школах мира, где щедро делится накопленным опытом.
Комментарии